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服務中小企業，是洗腦還是咨詢？

作者：狼團拓展來源：狼團拓展瀏覽：484 次

咨詢服務相對于中小企業來說到底有多難？難的不是別的，難的是我們到底應該如何對中小企業進行第三方咨詢，這是大多數咨詢公司比較痛苦的，也是他們對于中小企業敬而遠之的原因。中小企業就像一只長滿毛的刺猬，讓咨詢公司不知道如何下手。最關鍵的是，在給中小企業診斷的時候，絕不能采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”方法，中小企業的病癥根源絕不是你想象的那么簡單。正所謂，打蛇要打“七寸”，關鍵是這個“七寸”如何才能準確的找到，是中小企業咨詢中最大的困難所在，“七寸”要打的準，才能從根本上解決問題。對于中小企業這條花斑蛇來說，要想完全弄清楚，咨詢公司還真得費一番力氣不可…


給中小企業做咨詢，與已經成熟和規?；拇笾衅髽I相比，有著本質上的區別。中小企業的問題是全面系統性的，往往是牽一發而動全身。千萬不要試圖用專業精深的咨詢，去給中小企業在某一方面，去造一塊“長木板”；也不要試圖去找出那塊“短木板”，因為你用管理標準去衡量的話，你會發現中小企業幾乎在每一個方面，都是短木板。


給中小企業做咨詢，很難！走近中小企業，就會發現它象是沒有裝修過的白坯房，處處要裝修，而又沒有或不肯多掏出白花花的銀子。如果你是個精巧的設計師，你就會發現你根本無從下手，如果你只集中精力精裝了客廳的話，才發現連基本的居住權還不具備的房子，你的精裝客廳是毫無意義的。


正是因為如此，大多數的咨詢公司，對于中小企業是敬而遠之的。所謂的“敬之”，是中小企業龐大的數量群，遠遠的看去，確是誘人的肥肉；然而，走近了看，才發現其實那是雞肋，食之無味、棄之可惜，就是所謂的“遠之”。


按照正常的邏輯推理，越是管理混亂，越是需要第三方的咨詢。從這推理角度看，管理混亂、處處是病的中小企業，更需要管理咨詢，就象嬰兒比成年人更需要照顧一樣。然而，事實卻是恰恰相反，咨詢市場上的客戶更多的是已具備相當管理能力和規模的大中企業，而并不是更加急需咨詢的中小企業。


咨詢公司與中小企業，究竟是誰拋棄了誰？面對一個不肯多掏出銀子裝修的白坯房的業主，設計師面臨一個兩難選擇：是說服業主做精細的裝修？還是設計師換個思維角度，重新審視白坯房？其實選擇只有一個，那就是后者，因為你無力改變中小企業，所以，你只能改變你自己。


那么，怎樣為中小企業做咨詢哪？


一．在咨詢體系上：是全面粗糙的“面面俱到”？還是集中一點的“專業精細”？

    這里涉及到對于中小企業管理問題現狀的判斷：絕大多數的中小企業存在的管理問題，是系統性的還是單獨性的？是全面性的還是某一點上的？從現實情況看，中小企業的創業者或經營者，多是沒有任何管理理論修養的個人孤膽英雄，他們是靠自身的滾打摸爬，而形成了自己獨特的、四不象的經營管理模式和方法。


毫無疑問，中小企業的問題，是系統性的、全面性的，而非某一方面的單獨性的問題。走近中小企業，就會發現它在管理上的雜亂是如此的“系統而全面”：從企業主的個人素質，到企業的戰略模糊；從企業的組織結構，到企業的人力資源，從企業的市場戰略，到全面質量管理，幾乎到處都是毛病。


而中小企業“全面系統性”的問題，和咨詢公司越來越專業和精細化的方向，相成了鮮明的反差。中國沒有市場經濟的傳統和歷史，管理理論和由此衍生出來的管理咨詢，也都是來自于西方的“舶來品”。在市場越來越細分的今天，管理咨詢也是在朝著專業化的方向細分，有側重于戰略咨詢的，有側重人力資源的，有側重流程再造的，也有側重市場營銷的。


二．在咨詢方法上：是從不帶假設的“開始”開始？還是從假設的“結果”開始？


國外成熟的咨詢體系，多數是從“假設結果”開始的。即假設一個問題的存在，然后，使用調查和數據收集等等的辦法，來證明這個假設；并在充分證明了假設的問題事實存在后，用自己的咨詢體系和方法，給出解決的方案。目前國內一些優秀的咨詢公司，也多是參考國外的咨詢體系和方法。


這種咨詢體系和方法，我稱為是西醫診斷法。西醫看病的方法，是假設你感冒了，醫生是通過量體溫、抽血化驗等手段，來“證明”你確實是感冒了這個“假設”，然后，再開出治感冒的辦法來，這是以先“假設結果”來做診斷的方法。而中醫恰恰相反，中醫是無論你是否感冒了，他并不先入為主，沒有任何的假設，而是一律搭脈，根據脈象來確認你可能是什么病，這是沒有任何假設的、從頭開始的診斷方法。


那么，對于中國的中小企業的咨詢，是象西醫一樣，從“假設結果”開始哪？還是象中醫一樣，從“開始”開始哪？中小企業由于存在的問題是系統性的和全面性的，因此，對于存在問題的判斷，應該是采用沒有任何先入為主的、完全是以事實依據的診斷咨詢。西醫的診斷和治療方法，是腳痛醫腳、頭痛醫頭的；而中醫是你頭痛、卻可能由腳心來治頭痛的，這在西方人看來，是不可思議的事。


一個真實的例子，很能說明這兩種咨詢方法上的區別，是多么的重要：一個外貿業務員自己辦了個兩百多人的小加工廠，請了個廠長來管理工廠，自己專心于外貿出口。然而，他遇到了問題。他的廠長和總工程師間發生了非常大的矛盾，工廠管理上也很混亂，薪酬體系是沒有的。他多少也懂些管理，他認為是企業的人力資源出了問題。


我到他企業轉了轉，我發現的問題是：根本不是人力資源的問題，而是首先他本人的管理方法和授權出了問題，其次是企業的組織設計結構出了問題。我們做個假設：假設這個小老板認為是企業人力資源出了問題，并且請來了專業的人力資源咨詢公司，而這家咨詢公司從假設問題結果開始，做了個“很先進”的人力資源的體系，結果會是什么哪？我相信多半會是以失敗結果而告終。


三．在咨詢結果上：是重視咨詢過程中的洗腦？還是重視最終的結果方案？

    咨詢公司的咨詢“產品”，最后是表現為“咨詢報告”的。在咨詢過程中，多是嚴格的按照流程來完成咨詢項目的。這其中，雖然有客戶共同的參與，但基本是以咨詢公司主觀為主，而不是以貫穿客戶洗腦為主題的。這就象西醫看病的一個流程，醫生只需告訴病人診斷結果以及開出藥方，而是無須把“為何要化驗、如何來化驗”等等的細節過程，告訴給病人的。


不把咨詢整個的思考過程和分析方法，交與客戶一同來完成，有一種說法就是，那是咨詢師的飯碗。咨詢師把吃飯的“飯碗”，都交給了客戶，是自己砸了自己的飯碗。事實上，確實是有著這個問題存在的，咨詢公司的“咨詢工具”，多是標準化的、可以量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用來做自我咨詢的。


然而，面對中小企業，卻是必須要解決一個“洗腦”的問題。因為中小企業綜合素質底下、管理較為混亂，是個不爭的事實。思想指導行動，這是個基本的常識。不把給中小企業洗腦的過程，貫穿于全部的咨詢過程中，對于咨詢結果最后的實施，后果是可想而之的
---- 那怕那個咨詢方案是多么的美妙和完善。


從“方案”到“執行方案”，這其中的結果可以說是千差萬別。曾有項統計資料說，一項方案被完全的、不折不扣執行的比例，還不到百分之二十。從這個角度說，給中小企業的洗腦，要遠大于最后給個解決問題的方案；而中小企業直接與咨詢師共同的交流與磋商（相當于是“共同”完成了咨詢項目），更是有利于最后解決方案的可操作性和務實性。


給中小企業做咨詢，與已經成熟和規?；拇笾衅髽I相比，有著本質上的區別。中小企業的問題是全面系統性的，往往是牽一發而動全身。千萬不要試圖用專業精深的咨詢，去給中小企業在某一方面，去造一塊“長木板”；也不要試圖去找出那塊“短木板”，因為你用管理標準去衡量的話，你會發現中小企業幾乎在每一個方面，都是短木板。


企業持續發展的本質，其實是企業的各個資源間的平衡和協調。修補短木板，而“狠心”的裁斷長木板，讓企業的資源變得協調和諧，才是中小企業發展的正途。也只有這樣，中小企業這只“木桶”，才不會因為那塊長木板而浪費企業資源，也不會因為短木板，而讓水慢慢的流光。


給中小企業做咨詢，我個人認為應該是一套“系統、快速、簡單、低廉”的八字咨詢體系。系統是指咨詢的完整性，快速是指咨詢周期的縮短，簡單是指咨詢工具的簡化，低廉是指咨詢收費的合理可接受性。這套體系的核心是以事實為入口、以洗腦為過程、以實用為結果。


    這其中，洗腦比咨詢更重要！


然而，這些專業精細的咨詢，到了中小企業卻變得“失靈”了。當你認為某個中小企業的問題，是人力資源的問題，并試著做這方面的咨詢時，才發現其實并非是這問題，而是企業的戰略問題，而戰略問題又引出了組織結構、市場策略等等一系列的問題。到了這時，才會感嘆中小企業的問題，是如此的“全面雜亂”。

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